經(jīng)濟(jì)危機(jī)漸退，企業(yè)紛紛尋求新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)：微軟并購(gòu)Skype、強(qiáng)生并購(gòu)Synthes、武田藥品收購(gòu)奈科明制藥;西南航空公司并購(gòu)穿越航空公司;西班牙桑坦德銀行收購(gòu)美國(guó)儲(chǔ)蓄銀行Sovereign;威富公司(VF Corp.)收購(gòu)美國(guó)品牌Timberland……投行大佬和被并購(gòu)企業(yè)的高管會(huì)因此受益，但消費(fèi)者、股東以及員工呢?合并后的新企業(yè)在多大程度上為他們創(chuàng)造了價(jià)值?一些并購(gòu)成功了，但更多的則業(yè)績(jī)平平甚至糟透了。為何并購(gòu)成功率不高?

BPC公司的失策

我們的答案是：因?yàn)椴①?gòu)的目標(biāo)一旦確定，高管們就將主要精力放在怎樣去達(dá)成交易上。只有當(dāng)并購(gòu)的文件簽署、公告發(fā)布后，他們的注意力才會(huì)轉(zhuǎn)移到為顧客、股東以及員工創(chuàng)造價(jià)值的工作上來(lái)。

合并兩個(gè)或以上的企業(yè)會(huì)嚴(yán)重?cái)_亂相關(guān)組織的身份特征，使一方或雙方都產(chǎn)生身份喪失的恐懼，并引發(fā)對(duì)新身份的質(zhì)疑，從而阻礙員工的信任和認(rèn)同。因此，應(yīng)先讓員工對(duì)新企業(yè)有歸屬感，認(rèn)同新企業(yè)的身份，愿意為新企業(yè)做出貢獻(xiàn)。這在企業(yè)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)尤其如此——忽然之間，原先的敵人就和你在一個(gè)戰(zhàn)壕里了。

一家總部設(shè)在歐洲、正尋求全球擴(kuò)張的建材企業(yè)(Building Products Company，“BPC公司”)的CEO認(rèn)為，北美市場(chǎng)對(duì)于他們的全球戰(zhàn)略非常重要，應(yīng)當(dāng)在當(dāng)?shù)匕l(fā)起并購(gòu)。他看好美國(guó)南部的一家大型水泥生產(chǎn)商并向它傳達(dá)了投標(biāo)意向，但對(duì)方高管團(tuán)隊(duì)拒絕了他的出價(jià)，并向董事會(huì)提出了否決建議。經(jīng)過(guò)多輪的談判和斡旋，雙方還是達(dá)成了收購(gòu)，BPC的CEO對(duì)最初懷有敵意的對(duì)方管理團(tuán)隊(duì)也予以保留。一年后，這位CEO向子公司派遣了兩位管理人員。其中一位回憶道：

“我被指派去(被收購(gòu)企業(yè))幫助整合，卻并沒(méi)有幫上忙。我基本上是把BPC賣給了這些家伙。所有的決策都由他們的CEO來(lái)做?！?/p>

然而，這家被收購(gòu)的企業(yè)始終未能完成預(yù)期業(yè)績(jī)，繼任的CEO轉(zhuǎn)向我們求助。我們分析了業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，并對(duì)子公司及歐洲總部的管理人員進(jìn)行了一系列的訪談，問(wèn)題明朗起來(lái)：合并后的企業(yè)忽視了心理協(xié)同效應(yīng)，子公司管理人員感到被邊緣化，公司在做資源分配的決策時(shí)對(duì)他們?nèi)狈ψ鹬?。心理融入的明顯不足，在某些情況下就會(huì)表現(xiàn)為對(duì)歐洲總部的公開(kāi)敵視，隔閡越來(lái)越大，以至于總部管理者在沒(méi)有得到子公司CEO正式批準(zhǔn)的情況下，是不允許造訪子公司的。以下是BPC北美公司 CFO的親身體會(huì)：

“我前往獨(dú)立工業(yè)公司(化名)與它們的CFO進(jìn)行會(huì)晤。會(huì)議結(jié)束時(shí)，他要求我退還所有的文件，他說(shuō)他沒(méi)有得到可以讓我拿走任何文件的授權(quán)。這些人仇恨我們?！?/p>

也許這有點(diǎn)偏激，但很多人都有類似感受。并購(gòu)后叫人大跌眼鏡的業(yè)績(jī)，至少有一大部分的原因歸結(jié)于心理協(xié)同效應(yīng)的缺失。我們需要一種新的并購(gòu)數(shù)學(xué)。在經(jīng)濟(jì)層面上，讓1+1大于2;在心理層面上，讓1+1等于1。

并購(gòu)后的工作重心通常全部放在具體運(yùn)營(yíng)事宜上，例如協(xié)調(diào)產(chǎn)品線、財(cái)務(wù)和人力資源，確定哪些員工需要保留，哪些可以離開(kāi)等。有時(shí)也會(huì)從表面上關(guān)注合并后企業(yè)的身份特征，例如保留被收購(gòu)方的名稱或設(shè)計(jì)一個(gè)新的商標(biāo)。然而，要產(chǎn)生心理協(xié)同效應(yīng)，管理者需要關(guān)注一系列更復(fù)雜而深入的身份特征問(wèn)題，不僅應(yīng)該界定新企業(yè)的本質(zhì)，而且要明確回答員工對(duì)于“我們是誰(shuí)”以及外部利益相關(guān)者對(duì)于“他們是誰(shuí)”的問(wèn)題。否則，這些深層次的身份問(wèn)題將會(huì)阻礙整合，也將不可避免地對(duì)合并后企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)斐捎绊?。為此，我們識(shí)別出了身份整合過(guò)程中應(yīng)當(dāng)避免的七個(gè)常見(jiàn)陷阱。