企業(yè)并購(gòu)身份整合的七大陷阱(3)
過(guò)于專注外部而忽視了內(nèi)部
由于并購(gòu)必須向眾多外部利益相關(guān)者(包括股東、分析師、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、銀行家、戰(zhàn)略合作伙伴等)做出解釋和說(shuō)明,管理者常?;ㄙM(fèi)大量的時(shí)間和精力向外部聽眾來(lái)包裝并營(yíng)銷并購(gòu)建議。獲取外部支持自然是并購(gòu)成功的第一步,但最終的成敗在很大程度上取決于內(nèi)部員工在日常行動(dòng)中的互動(dòng)和配合。
對(duì)于幾乎不參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部股東或顧客來(lái)說(shuō),面對(duì)并購(gòu),他們更容易接受或隨時(shí)脫身。但對(duì)那些與企業(yè)息息相關(guān)的員工來(lái)說(shuō),這卻并不是一件容易的事?;闹囍幵谟?,管理層反倒認(rèn)為前者受并購(gòu)的影響最大,不遺余力地首先向他們解釋。
我們見過(guò)的一家IT公司,暫且稱之為ITC公司。在創(chuàng)始人兼CEO的帶領(lǐng)下,ITC公司收購(gòu)了許多高度專業(yè)的小企業(yè)。該CEO制定了一個(gè)清晰、明確的戰(zhàn)略,那就是拓展公司的投資組合,為客戶在IT安全、備份和恢復(fù)方面提供一站式解決方案。他花費(fèi)大量時(shí)間向企業(yè)客戶營(yíng)銷這一戰(zhàn)略,卻并沒(méi)有向員工清晰地表達(dá)出多個(gè)獨(dú)立小企業(yè)將如何融入全盤發(fā)展的愿景。于是,被收購(gòu)的企業(yè)仍舊作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元在運(yùn)營(yíng),員工極少有機(jī)會(huì)共事。預(yù)期的協(xié)同作業(yè),例如交叉銷售、聯(lián)合競(jìng)標(biāo)合同以及關(guān)鍵客戶管理等都難以實(shí)現(xiàn)。
該CEO意識(shí)到內(nèi)部的重要性后,我們和他探討了幾種不同的整合方法,他選擇了一種可以在創(chuàng)立一個(gè)強(qiáng)大的整體身份的同時(shí),保留子公司自主經(jīng)營(yíng)和獨(dú)特身份的方法。隨后,我們讓8位主要管理人員聚到一起,討論所選定的整合方法并發(fā)表意見。這恰好是分享觀點(diǎn)并營(yíng)造共同目標(biāo)感的契機(jī),推動(dòng)了該CEO首選方案的順利實(shí)施。
發(fā)出模棱兩可的信號(hào)
管理者言行不一致,就是在發(fā)出模棱兩可的信號(hào)。前文提到過(guò)的BPC公司在加拿大擁有一家全資子公司,高管層決定收購(gòu)一個(gè)在銷售地域上與之有所區(qū)隔的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。出于法律和稅務(wù)目的,這場(chǎng)交易被策劃成將BPC子公司的資產(chǎn)并入被收購(gòu)企業(yè)(簡(jiǎn)稱“AF公司”)。然而,在誰(shuí)收購(gòu)誰(shuí)的問(wèn)題上,雙方在法律和財(cái)務(wù)上的界定都含糊不清。正如參與并購(gòu)的一位高管所指出的:“AF公司的員工認(rèn)為是他們收購(gòu)了我們?!辈①?gòu)后新公司的最高職位給了原AF的CEO,董事長(zhǎng)的職位被指派給AF原來(lái)的一個(gè)股東,他所擁有的10%的股份幫助BPC控股了AF。BPC公司加拿大子公司的前任董事長(zhǎng)被任命為新公司的副董事長(zhǎng)。由BPC歐洲總部任免的最高職位不過(guò)是執(zhí)行副總裁,由一位歐洲管理人員擔(dān)任。由于BPC的管理層曾宣稱沒(méi)有人將會(huì)因?yàn)椴①?gòu)而被解雇,最終新公司擁有多達(dá)20位副總裁!
企業(yè)承諾了要保留被收購(gòu)企業(yè)的身份特征,事后卻發(fā)現(xiàn)要實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值就不得不食言時(shí),也會(huì)發(fā)出類似模棱兩可的信號(hào)。尤其在被收購(gòu)企業(yè)有著極高象征價(jià)值時(shí)更是如此??ǚ蚴召?gòu)吉百利就因此遭遇了敵意,其高管層在收購(gòu)一年后仍被卷入探討英國(guó)標(biāo)志性企業(yè)可能消亡的高度政治性爭(zhēng)議中。2010年3月,英國(guó)國(guó)會(huì)商務(wù)、創(chuàng)新和技能委員會(huì)(the Business, Innovation and Skills Committee)組織了一場(chǎng)有關(guān)并購(gòu)實(shí)施的聽證會(huì),邀請(qǐng)卡夫食品公司的董事長(zhǎng)兼CEO艾琳·羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)參加,但羅森菲爾德以冒犯國(guó)會(huì)議員的姿態(tài)拒絕出席,而是指派由執(zhí)行副總裁馬克·費(fèi)爾斯通(Marc Firestone)帶領(lǐng)的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)參會(huì)。為了緩和英國(guó)民眾對(duì)吉百利這一英國(guó)標(biāo)志性企業(yè)未來(lái)的憂慮,費(fèi)爾斯通公開聲明:
“可以肯定的是,我們的計(jì)劃是會(huì)保留公司及其旗下品牌的身份。我們聽說(shuō)了大家對(duì)伯恩維爾、對(duì)公司旗幟以及標(biāo)識(shí)等等的質(zhì)疑,吉百利的名字將繼續(xù)保留在公司的大廈和旗幟上,這絕對(duì)是我們的想法?!钡S后,吉百利的業(yè)務(wù)被加速整合到卡夫旗下,顯然背離了當(dāng)初的承諾。雖然卡夫確實(shí)繼續(xù)在推廣吉百利品牌,但早已決定撤消吉百利現(xiàn)有總部,并將決策權(quán)轉(zhuǎn)移到卡夫在瑞士蘇黎世的總部,意味著吉百利公司將不復(fù)存在。
這兩個(gè)案例中,企業(yè)都發(fā)出了相互矛盾的信號(hào),無(wú)論是有意還是無(wú)心的,這都讓并購(gòu)后的整合變得更加困難。在這一點(diǎn)上,看看印度塔塔集團(tuán)(Tata)和中國(guó)吉利集團(tuán)分別如何履行保留英國(guó)“捷豹”和瑞典“沃爾沃”身份特征的承諾,是一件有意思的事。