商業(yè)模式如何設(shè)計
商業(yè)模式是競爭對手的利器。而沒有競爭就不會有好的商業(yè)模式。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的商業(yè)模式如何設(shè)計分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業(yè)如何設(shè)計商業(yè)模式
第一步：界定和把握利潤源——顧客
企業(yè)利潤是指購買企業(yè)商品或服務(wù)的顧客群，他們是企業(yè)利潤的唯一源泉。企業(yè)利潤源及其需求界定，決定了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值，企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標顧客群，
一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的;
二是要有足夠的規(guī)模，沒有足夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模必然受到局限;
三是企業(yè)要對顧客群的需求和偏好有比較深的認識和了解。
設(shè)計商業(yè)模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價值的顧客群。一般來說，企業(yè)贏利的難度并非在技術(shù)與產(chǎn)品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業(yè)顧客的一點點需求，也可能產(chǎn)生巨大的顧客價值。在復(fù)印機行業(yè)，施樂公司的利潤源主要是大型企業(yè)與專業(yè)影印公司，因此他看不到個人客戶對于影印便利的需求，所以失去開發(fā)桌上型復(fù)印機的先機。佳能在資源規(guī)模上無法與施樂競爭，因此采取異化策略，重點對企業(yè)個人客戶這一利潤源進行了系統(tǒng)分析和研究，根據(jù)個人客戶的價值需求，發(fā)掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導(dǎo)致開發(fā)簡便型桌上復(fù)印機的創(chuàng)新構(gòu)想，佳能在1976年推出簡便型桌上復(fù)印機，這項新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品質(zhì)不佳，提供的影印功能也極為有限，不過在顧客看來卻是一項能帶來重大價值的成功產(chǎn)品，因為它能提供經(jīng)理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室即可滿足影印需求。
如果商業(yè)模式無法找到相對明確的顧客需求，那么這項新事業(yè)將會遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛在風(fēng)險。例如，JVC與SONY在上世紀60年代投入錄放機新事業(yè)開發(fā)，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產(chǎn)品到市場上進行測試，直到70年代，在大致掌握顧客對于這項新產(chǎn)品的需求后，才成功開發(fā)出VHS與BETA規(guī)格的產(chǎn)品。
利潤源不清晰，也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確，是導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領(lǐng)域(例如2000年前的internet、e-commerce、無限上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè))，由于市場尚未成形，顧客需求還不明確，很嫩發(fā)掘新技術(shù)的價值將如何在新市場中具體呈現(xiàn)，因此許多網(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展趨勢，來描繪未來市場的美景，但這正是一些企業(yè)投入新興科技市場所遭遇的主要風(fēng)險，新技術(shù)具有創(chuàng)造價值的高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧損，大量經(jīng)營實踐表明，設(shè)計和完善商業(yè)模式時，分析和把握顧客需求，并尋求產(chǎn)品在市場中的最佳定位，是設(shè)計商業(yè)模式的一項首要工作。
第二步：不斷完善企業(yè)利潤點——產(chǎn)品
利潤點是指企業(yè)可以獲取利潤的、目標顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，利潤點決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價值是什么?以及企業(yè)的主要收入及其結(jié)構(gòu)，好的利潤點是顧客價值最大化與企業(yè)價值最大化的結(jié)合點，它要求一要針對目標顧客的清晰的需求偏好，二要為目標顧客創(chuàng)造價值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價值。有些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)或者缺乏顧客的針對性，或者根本不創(chuàng)造利潤，就不是好的利潤點。
微軟的商業(yè)模式是國際公認最為成功的商業(yè)模式，但回顧微軟不斷完善企業(yè)利潤點的歷史，就會發(fā)現(xiàn)微軟并不是一開始就能夠設(shè)計出具有競爭力的長品的?？匆豢次④涢_發(fā)圖形操作系統(tǒng)就會發(fā)現(xiàn)，根據(jù)顧客的需求對產(chǎn)品持續(xù)改進是微軟商業(yè)模式的競爭力之所在，當微軟推出windows1.0時，這個產(chǎn)品比數(shù)字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評論家們甚至將它比作是對施樂PARC所開發(fā)產(chǎn)品的蒼白模仿，只有在1990年windows3.0發(fā)布時，微軟才拿出了內(nèi)存管理方面的改進成果，從而可以讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時間改進了與windows95界面類似的NT，新產(chǎn)品強大的管理控制功能使得windowsNT在IT社區(qū)中流行起來，在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器業(yè)務(wù)上，微軟又用了三次長期的努力才趕上網(wǎng)景，微軟建立了偉大的商業(yè)模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修復(fù)了產(chǎn)品中的不足，微軟成就的原因并不是因為它開發(fā)出了“轟動一時”的技術(shù)，微軟完善了一個整合客戶反饋和改進企業(yè)利潤點的系統(tǒng)，這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領(lǐng)域的第一號企業(yè)。
第三步：打造強有力的利潤杠桿，構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運作價值鏈
打造利潤杠桿—規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運作價值鏈是商業(yè)模式設(shè)計與完善重要內(nèi)容，它決定了產(chǎn)品或服務(wù)是否為企業(yè)帶來價值和帶來價值的多少，企業(yè)利潤杠桿主要包括以下幾種：組織與機制杠桿、技術(shù)與裝備杠桿、生產(chǎn)運作杠桿、資本運作杠桿、供應(yīng)與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內(nèi)部運作活動可以清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運作的成本及其結(jié)構(gòu)以及計劃實現(xiàn)的利潤目標。
設(shè)計良好的利潤杠桿可以使商業(yè)模式極具競爭力，美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡，上季度繼續(xù)贏利102億美元，能取得這樣的成功，在于西南航空始終堅持“低成本營運和低票價競爭”的策略，在自己競爭對手不注意和注重的內(nèi)部價值鏈上下工夫，找到了屬于自己的財富增長點，西南航空主營國內(nèi)短途業(yè)務(wù)，由于每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空只提供飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費用“還之于民”又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務(wù)員。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜，一些“巨人級”航空公司稱西南航空是“地板縫里到處蔓延的蟑螂”可以感覺到，但就是無法消滅掉。
將沒有競爭有時的企業(yè)內(nèi)部價值鏈外包，是打造利潤杠桿的一條有效途徑，很多公司意識到在一個非常長而復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部價值鏈上，他們也許只能在價值鏈的3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有的環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的，而一旦認識到企業(yè)內(nèi)部價值中的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，就應(yīng)該把公司定位在哪個位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使利潤杠桿更加有力。
十幾年來，耐克在美國運動鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位，對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務(wù)運作，勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動機的核心競爭力上，而對于車身等部分則完全外購，從而取得價值最大化。寶馬公司控制著與其核心競爭力密切相關(guān)的關(guān)鍵部件，如發(fā)動機、車輛平臺的設(shè)計、其它非關(guān)鍵零部件則外包出去。同樣的產(chǎn)品，由于利潤杠桿不同，或者說由于企業(yè)內(nèi)部運作價值鏈的差異，導(dǎo)致了產(chǎn)品的成本迥異，一個企業(yè)可能賺錢，另一個企業(yè)可能虧損。這足以說明，利潤趕感決定了企業(yè)利潤的多寡。
第四步：疏通括寬利潤渠，構(gòu)筑商業(yè)模式外部運作價值鏈
利潤渠——即企業(yè)向顧客供應(yīng)產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信息的渠道，是商業(yè)模式得以正常運作必不可少的外部價值鏈。產(chǎn)品或服務(wù)的價值是傳遞是企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標客戶方便地購買和了解公司的產(chǎn)品或服務(wù)。
戴爾是成功的商業(yè)模式，它的利潤渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價值，首先，直銷模式大幅降低成本，戴爾的“直銷模式”實質(zhì)上就是簡化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本，戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。其次，直銷模式加快了戴爾的資金周轉(zhuǎn)速度，利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售一般需要6-8周，而戴爾從定單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時以內(nèi)，戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到11天。
1963年家樂福在巴黎效區(qū)創(chuàng)辦第一家超級市場。在30年內(nèi)，家樂福發(fā)展成為一個年銷售額290億美元，市值200億美元的國際連鎖超市集團，其成功的關(guān)鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠道，在家樂福產(chǎn)生前，法國擁有高度分散的小商店系統(tǒng)，他們對客戶和供應(yīng)商來說是一個十分低銷的渠道，客戶需要花數(shù)小時采購，而分銷商需要花費可觀的成本和費用運送貨物到成百上千家零售店，這一渠道的多重失效和低效，激發(fā)了渠道集中的趨勢。家樂福發(fā)掘到這以機會從而創(chuàng)造了巨大的股東價值。家樂福、沃爾瑪?shù)某晒κ且驗樗鼮楸姸嗌唐飞a(chǎn)企業(yè)構(gòu)筑了高效的流通渠道，而這對幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少的。
第五步：建立有效保護利潤的利潤屏障
利潤屏障是指企業(yè)為防止競爭者掠奪本企業(yè)的目標客戶，保護利潤不流失而采取的戰(zhàn)略控制手段，利潤公干是撬動“奶酪”為我所有，利潤屏障是保護“奶酪”不為他人所動，比較有效的利潤屏障主要有建立行業(yè)標準、控制價值鏈、領(lǐng)導(dǎo)地位、獨特的企業(yè)文化、良好的客戶關(guān)系、品牌、版權(quán)、專利等。
利潤屏障對商業(yè)模式的價值從BETA與VHS對行業(yè)標準的爭奪戰(zhàn)可見一斑。二十世紀七十年代中期，索尼發(fā)明了BETA攝像制式，技術(shù)領(lǐng)先，先期進入市場，還擁有強大品牌支撐，但索尼堅持“不讓其他廠商作OEM”埋頭單干，結(jié)果最終成了市場上的孤家寡人，1985年索尼不得不退出家用攝像市場。JVC在索尼之后創(chuàng)建了VHS攝像標準制式，在性能及價格上當時都不具備競爭優(yōu)勢，但JVC信奉“優(yōu)秀技術(shù)大家共享”在攝象機產(chǎn)業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強強聯(lián)盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣泛合作，JVC的VHS最終被市場邏輯性地選定為行業(yè)標準。另一個不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦，在20世紀80年代的大部分時間和90年代早期，蘋果擁有一個圖形界面的使用系統(tǒng)，比微軟先進得多，然而競爭的結(jié)果是：1000億美元的股東價值從[蘋果轉(zhuǎn)移到微軟，因為微軟全力以赴使自己的操作系統(tǒng)成為了行業(yè)的標準。
頂級商業(yè)模式如何設(shè)計
產(chǎn)品就是高值的產(chǎn)品，高貴的產(chǎn)品，而高貴就是高價。所以企業(yè)要適當制造饑渴。顧客追高不追低，你越漲價他就越買。
第一步驟 戰(zhàn)略選擇
一、 商業(yè)模式：通俗講就是掙大錢的方法。
1、人，不是你有能力你就掙多少錢，而是你有什么樣的模式就能掙多少錢。企業(yè)家就是戰(zhàn)略家，戰(zhàn)略家就是選擇家。“選擇比努力更重要”
2、企業(yè)家就是管未來的事情，職業(yè)經(jīng)理人就是管當下的事情。
二、 全世界最好的模式就是“媽咪-小姐模式”：
媽咪不需要給小姐發(fā)工資，小姐的工資是客人給的。小姐收500元，媽咪抽走100元。如果有100個小姐，媽咪就掙1萬元。
三、 企業(yè)目前的三種模式：
1、OEM模式：永遠利潤最低。
2、ODM模式=OEM 出設(shè)計，但沒有自己的品牌
3、OBM模式：品牌運營模式
四、 OBM模式：
是以品牌為中心，以贏利模式和產(chǎn)品價值創(chuàng)新模式為基本點。
市場競爭的終極競爭就是品牌的競爭。21世紀留給我們最后的機會就是OBM模式。十年內(nèi)，OEM在中國就會消失。因為中國的領(lǐng)導(dǎo)人不希望中國大量發(fā)展這種低增長型的產(chǎn)業(yè)。
對環(huán)境的破壞太大，不利于提高中國的國際形象。會讓這些產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到其他第三世界國家。如果你做的就是OEM，想辦法把這個企業(yè)賣掉，再開一個企業(yè)。
第二步驟 市場調(diào)研
一、 觀點：
1、全世界所有做好的企業(yè)都是關(guān)注競爭對手的。企業(yè)家第一思想應(yīng)該是戰(zhàn)爭思想：情報最重要!有情報就可以勝利，沒情報就會失敗。
2、我們的目標不能是“超出客戶期望”。因為顧客是沒有辦法滿足的。顧客永不滿足，這就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服務(wù)，所有的絕招一次用完。做企業(yè)是萬里長跑。進步要持續(xù)進步，你不管怎么做，顧客永遠抱怨。你不要進步速度太快，否則顧客對你的要求就更高了。
3、顧客是對比的。沒有對比你就沒有價值。顧客的忠誠來自他對比后無其他選擇。營銷的本質(zhì)就是永遠比競爭對手好一點點。并不需要好一百步。否則你會很痛苦，因為你不能持續(xù)提供客戶新的滿足感。
4、合作背后的本質(zhì)問題是互補。產(chǎn)業(yè)鏈是互補的才能合作!同一產(chǎn)業(yè)鏈上只有對手沒有合作!合作永遠建立在能力互補的基礎(chǔ)上。能力不互補，只有競爭，要競爭就要有情報。
5、商業(yè)模式是競爭對手的利器。而沒有競爭就不會有好的商業(yè)模式。中國企業(yè)成功在滿足顧客需求，失敗在忽略了競爭對手。
6、復(fù)制好的企業(yè)，跟隨、模仿，復(fù)制的成功率44%，主動創(chuàng)新只有11%。集中所有競爭對手的優(yōu)點于一身，把自己變成強者。如美的：成本學(xué)格蘭仕;服務(wù)學(xué)海爾;品質(zhì)學(xué)格力。
二、 市場調(diào)研措施：
1、成立情報部：每月提供一份最新的競爭對手調(diào)研報告。
理由：固步自封，閉門造車是不可能進步的。商業(yè)的出發(fā)點是競爭，而市場是個“零和游戲”：市場的容量是有一定規(guī)模的。如果一家占據(jù)了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打敗競爭對手很重要。只有前三名或前五名才能存活下來。
2、哪些渠道可以調(diào)研競爭對手：
(1)對手網(wǎng)站(2)媒體的報導(dǎo) (3)對手的員工(特別是辭職的)(4)當成顧客去對手處體驗(5)對手的顧客 (6)對手的上、下游供應(yīng)商(7)行業(yè)協(xié)會(8)市場調(diào)研公司 (9)律師事務(wù)所 (10)對手熟人或親屬(11)廠家博覽會或展會(可以最快的速度了解所有競爭對手的情況)
3、調(diào)研內(nèi)容：
(1)客戶資源(2)產(chǎn)品系列 (3) 績效管理手段 (4)定價(5)銷售渠道(6)核心技術(shù) (7) 營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) (8)財務(wù)數(shù)據(jù)(9)品牌價值(10)核心人才資源(核心團隊)
4、反調(diào)研管理：
你做的越好，對手就會越來越關(guān)注你，調(diào)研你。
第三步驟 客戶定位與管理
一、 觀點：
1、改變你的思維模式：“我有多少能力干多少事!是沒受過教育的農(nóng)夫思想”。正確的觀念是：“我干這個事情能掙更多的錢，我就做”。你的價值觀的體系要以客戶為導(dǎo)向!不要從自己出發(fā)，要從客戶出發(fā)!
2、中國未來十年中產(chǎn)階級的容量會越來越大!未來的中高端市場會有無數(shù)的品牌產(chǎn)生。
二、 客戶定位：
1、做任何行業(yè)，都要選擇有溢價能力的行業(yè)。
顧客如股票，追高不追低，只有能夠溢價的行業(yè)，才能創(chuàng)造奇跡。
2、一切以利潤為導(dǎo)向，鎖定中商端顧客,腹部減肥。
任何一個企業(yè)持續(xù)成功一定是切中端或中商端或高端。除非是你成為制造大王。擁有極為龐大的OEM體系。但是，有更好的選擇為什么要選擇更差的?在市場上，20%的顧客創(chuàng)造了80%的營業(yè)額。
3、不要看生意好不好，要看利潤好不好!你是利潤大還是營業(yè)額大?
三、 切高端客戶背后的原理：
1、高端客戶對價格不敏感，對價值很敏感。低端顧客對價格超敏感，對價值不敏感。如果你的公司95%是低端顧客，你能力再好也要倒閉。
2、宇宙間是有能量的。高端客戶轉(zhuǎn)介紹也是高端客戶，低端客戶轉(zhuǎn)介紹也是低端客戶。你跟什么樣的人一起就會吸引什么人的能量!你就會變成什么樣的人!
3、你的生意為什么累?因為你公司80%的低端客戶太多了!切低端切久了，品牌形象是很難改變的。這就是切低端付出的代價。
4、不同的客戶才會有不同的利潤。掙老板的錢才最容易。對于高端客戶，只要提升一點，價格就可以溢價。
5、全世界的企業(yè)都在升級，從低端走向高端。搶占至高點20%的顧客利潤。
四、 客戶如何管理?
1、客戶只有被區(qū)別對待才會有不同的利潤。如果公司缺少了對顧客區(qū)別對待的措施，就會失去高端客戶。
2、操作：把客戶分為四個級別，
(1)鉑金客戶：留下。(2)鉆石客戶：留下。(3)黃金客戶：提升。(4)木頭客戶：砍掉。
總結(jié)：砍掉木頭客戶，提升黃金客戶，留下鉆石和鉑金客戶。
3、人只愿去這樣的地方消費：熟悉的地方;受尊重的地方;辦了VIP給打折的地方。
第四步驟 產(chǎn)品價值整體創(chuàng)新
一、 什么是產(chǎn)品?
1、功能只是產(chǎn)品的1/5.如果到了品牌戰(zhàn)略的地步，功能可能只占1/10了。
2、服務(wù)也是產(chǎn)品，是衍生產(chǎn)品。顧客已把服務(wù)看作產(chǎn)品的一部分了。
3、包裝
4、產(chǎn)品賣點
5、產(chǎn)品的名字
6、產(chǎn)品的文化：文化會成為最高的產(chǎn)品，成為產(chǎn)品的核心戰(zhàn)略。
觀點：
1、最辛苦的人永遠是最窮的人。我們天天在工廠生產(chǎn)的東西是最不值錢的。
例：星巴克既無好服務(wù)，又無好裝修，也不比別的咖啡好喝，價格也不便宜，它賣的是品牌文化，賣的是它的核心價值觀：“小資生活”
二、 產(chǎn)品的功能：
1、很多傳統(tǒng)企業(yè)家鉆到功能里去了。你認為功能很重要，你就會注重研發(fā)、生產(chǎn)。你就會很生氣：“我的競爭對手產(chǎn)品比我差，卻賣得比我好。”
2、功能滿足基本需要就可以了。21世紀的企業(yè)家，必須從產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)向精神需求思維。
3、時代在變。顧客的需求在變。價值觀在變。一個時代很難去理解另一個時代的人。任何人都無法改變這些，你只有遵從才會成功。
4、俞老師買衣服：根本不是產(chǎn)品質(zhì)量，而是獨特性，是它的視覺沖擊力。
三、 包裝：
1、對于中小企業(yè)，應(yīng)該把研究功能、質(zhì)量的研發(fā)部砍掉，把所有的資金放在產(chǎn)品的外包裝、市場開發(fā)上。開始不要研發(fā)，復(fù)制就可以。有錢了再開研發(fā)部。
例：三星無研發(fā)部。服裝業(yè)最成功的ZARA，一年600億銷售，也不搞研發(fā)。
2、包裝要放在戰(zhàn)略高度：如果你沒有錢做品牌，就先做包裝。
“當你看到這個產(chǎn)品產(chǎn)生視覺效果的時候，你就產(chǎn)生購買欲望。”
“產(chǎn)品的包裝價值永遠超過它的功能價值。”
3、功能、質(zhì)量和服務(wù)是買了以后才知道，而包裝是直接產(chǎn)生殺傷力的購買行為。
4、“一個人成功要看有多少人喜歡你!喜歡的人越多，成功的速度就越快!”一個人要受別人喜歡就要包裝。個人成功靠包裝，產(chǎn)品成功也靠包裝。包裝是產(chǎn)品價值鏈除了品牌外最重要的核心。是重點當中的重點。
四、 名字：
1、好的名字是成功的一半。好的名字能在第一時間搶占客戶的心智資源，降低傳播成本。
2、成功的公司大多是兩個字的。品牌超過4個字傳播成本就太高。
例：美特斯邦威成功有50%是靠它的名字。洋氣，別人一聽就以為是美國的牌子。
成龍原名陳港生;劉德華原名劉福榮;俞凌雄原名：俞林云
五、服務(wù)：
1、21世紀是一個產(chǎn)品過剩，服務(wù)不足的時代。所以服務(wù)在同質(zhì)化時代是最大差異化。如果產(chǎn)品很難做戰(zhàn)略，很難做文化，很難溢價，很難創(chuàng)造精神享受，那就只能在服務(wù)上下功夫?？糠?wù)的精神享受溢價，讓客戶產(chǎn)生持續(xù)購買力。
六、 產(chǎn)品的賣點：
1、賣點是給顧客更高價格的理由。沒有理由，顧客只能選擇低價。
例：蒙牛：“每天一杯奶，強壯中國人”健康就是它的賣點。
2、初級階段：通常把產(chǎn)品的賣點做做成廣告語。一旦有了文化，一定要把品牌的核心價值觀做成廣告語。
第五步驟 定價
一、“薄利多銷”是錯誤的觀念。
因為顧客根本不知道你產(chǎn)品的成本。你賣多便宜顧客都認為你掙錢，得不到顧客的承認。尤其是你越把成本告訴顧客，顧客越說你是假的，絕對不會相信你。這叫：氣死人。老板的思想觀念直接導(dǎo)致結(jié)果是正確的還是錯誤的。
二、在商場上有兩個傻瓜。 一個叫定價過低，一個叫降價自殺。
1、無數(shù)人都是以價格確定商品價值的。如果你定價過低，就是自信過低，是對自己的品質(zhì)不認可的表現(xiàn)。
2、降價會讓顧客失去對你公司信心，認為不行了才會降價。如果真的賣不動，把舊產(chǎn)品換個商標，推出新產(chǎn)品降價。顧客追高不追低，不要讓老產(chǎn)品降價。
三、定價方法：
第一：高開低走定價法：
(1)如果一開始定低價，以后就很難漲了。建議高定價，但推廣期打折優(yōu)惠，讓顧客覺得占便宜，以后漲價顧客也可以接受。記?。?ldquo;顧客不是買便宜，顧客是占便宜”。
(2)定價是利潤最大的杠桿。真正性得定價的企業(yè)家是真正優(yōu)秀的企業(yè)家。
例：定價10元-成本8元=利潤2元。
定價11元-成本8元=利潤3元。此公式可見：定價只漲了10%，但利潤增加了50%.
任何一個企業(yè)成本基本都是固定的。漲價漲一點點，后面杠桿的力量是非常巨大的。
(3)有道德的企業(yè)家想把最便宜的東西賣給顧客，你一定會先倒閉的。因為，你一請不起好的人才;二建立不起好的服務(wù);三你沒錢搞研發(fā)。
“薄利的企業(yè)沒有人才、服務(wù)跟技術(shù)，所以企業(yè)要有競爭力，必須要有錢。”企業(yè)家不掙錢就是犯罪，先把企業(yè)的責(zé)任承擔(dān)起來，再承擔(dān)社會責(zé)任。
(4)消費心理學(xué)：高價=高值;低價=低值。
一個不懂心理學(xué)的人是做不好管理和營銷的。
(5)饑餓心理學(xué)：顧客認為稀有的產(chǎn)品就是高值的產(chǎn)品，高貴的產(chǎn)品，而高貴就是高價。所以企業(yè)要適當制造饑渴。顧客追高不追低，你越漲價他就越買。你越降價他就越不買。顧客根本不了解產(chǎn)品的內(nèi)在，只會以價格看產(chǎn)品的價值。
(6)你千萬不要期望顧客同情你。顧客永遠不會同情弱者，他只會支持強者。我越強，顧客越支持我!我越弱，顧客越離開我!
第二：目標客戶定價法：
(1)目標想賣給什么樣的人就定什么樣的價：老頭老太：低價;高端：高價。
(2)新的營銷理論：一切從顧客角度定價，考慮顧客能夠承受的最大價位。而非傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的：“成本 利潤”定價。
(3)只有以顧客為中心的營銷才是真正成功的營銷。
例：LV定價：“不要告訴我成本是多少。只告訴我顧客能夠承受的最高購買價格。”
第三：差異化定價法：
你能夠找到產(chǎn)品和產(chǎn)品之間的差異的時候，你就可以定不同的價，找到利潤的更大源泉。
例：根據(jù)包裝的材質(zhì)不同，大小不同可定價不同;理發(fā)店可根據(jù)技師水平不同定不同價。
第四、小數(shù)點定價法：
99.8比100元定價更合適。顧客的心理承受能力就增強了：沒超過100元。匯聚定價：12800，9800同此例。
第五：價值定價法：
用你的產(chǎn)品 、服務(wù)、產(chǎn)品的綜合價值定價。對企業(yè)持續(xù)增長有利。
四、 調(diào)價時期：
1、新產(chǎn)品調(diào)價。
2、老產(chǎn)品改良。
第六步驟 贏利模式
一、免費模式：開始給顧客免費體驗，降低顧客進入門檻?；蚴冀K有一些免費的項目，使顧客有舒適、愉悅的心理感受。
(1)顧客不買產(chǎn)品，不是因為他們不想買，而是他們不夠了解你、信任你，因為你的門檻太高了。先讓他免費進入，了解，認同，才能購買、成交。
(2)開始免費，后來收費!讓人一步，一步，一步走進去，再也走不出來。
二、復(fù)制模式：文化層次低的企業(yè)復(fù)制的只是產(chǎn)品的功能，高層次的企業(yè)還復(fù)制產(chǎn)品的戰(zhàn)略和營銷模式。
例：ZARA既無工廠，又無設(shè)計師，一年600億營業(yè)額，成功在復(fù)制。
1、復(fù)制一線品牌的方式：
(1)面料(2)設(shè)計 (3)銷售模式(如LV制造產(chǎn)品短缺的饑餓銷售法)(4)選擇店面的方式及大小(5)選址地址(就開在LV邊上)
2、復(fù)制中端產(chǎn)品：
(1)工具化制造：一線手工制造太貴。采用中端便宜的工業(yè)化制造。(2)中端產(chǎn)品的價格。
終上，ZRAR不是簡單的復(fù)制，它是一線品牌與中端品牌復(fù)制的雜交品。
3、中小企業(yè)就是靠復(fù)制的。
大企業(yè)才去搞研發(fā)。消滅研發(fā)，最好把生產(chǎn)也消滅掉。這兩者的利潤永遠是最低的。例：美特斯邦威把生產(chǎn)、設(shè)計全去掉了。買設(shè)計。
中小企業(yè)要把所有的資源聚焦在品牌營銷上，集中所有資源打殲滅戰(zhàn)，做最有殺傷力的事情，產(chǎn)生最大回報。例：蒙牛起步時設(shè)備租賃，營業(yè)額做大了，還是租賃設(shè)備。牛根生說：要把所有的資金聚焦在品牌營銷上。
三、第三方支付模式：
1、即由顧客以外的第三方單位來支付顧客的運營費用，而顧客是免費的。
2、例：觀眾看電視劇免費，廣告商贊助電視劇，屬第三方支付。
3、例：谷歌、百度：所有上網(wǎng)、搜索都是免費的，誰來支付這個錢呢?企業(yè)、廣告商。
4、例：家樂福超市價格最低，超市并不掙錢，它是戰(zhàn)略是用低價擴大人流量。家樂福的利潤來自由超市帶動的周邊商鋪、房屋出租的利潤。
觀點：沒錢就是腦瓜不夠靈活。如何借力使力，用他人的錢做自己的事情，才是高手。
四、直銷模式：
1、 方式：電話、網(wǎng)絡(luò)、雜志、報紙、會議營銷、人海戰(zhàn)略(安利、雅芳等)、電視直銷
2、 未來的10年，70%的中端全部會被直銷所消滅。未來的20年，80%-90%的中端全部會被消滅。
3、 安利公司：人海戰(zhàn)略，“媽咪-小姐”模式。經(jīng)理就是媽咪，業(yè)務(wù)員就是小姐。“小姐”沒有工資。但是這種企業(yè)的管理難度非常高，你必須有忽悠和洗腦能力。
4、 會議營銷：所有的行業(yè)都可以用。只要你敢用，保管業(yè)績猛漲。一次性以最快的速度成交最多顧客。有三、四個人簽單，就有一種帶動性，其他人就會跟上。現(xiàn)場的磁場來推動你，你不得不報名。
5、 網(wǎng)絡(luò)：殺傷力最強。網(wǎng)絡(luò)會取消中端。什么東西都可以在網(wǎng)上賣。它是未來的趨勢。 (電話銷售極難管理，建議不采用)
6、 另一個趨勢：很多超市、專賣店、商場正在往寫字樓搬。甚至?xí)岬叫^(qū)里。因為交通、物流的成本太大。
7、 凡客襯衫成功的原因是因為襯衫可以標準化，其他服裝很難標準化。無法標準化的產(chǎn)品如在網(wǎng)絡(luò)銷售可在線下建體驗中心。
五、渠道模式：
1、企業(yè)有三個無形資產(chǎn)：人、品牌、渠道。
2、渠道就是現(xiàn)金流，就是利潤。你可以不向銀行貸款，但你不要忘了向渠道融資。因為它有無限的融資功能。
例：農(nóng)夫山泉的品牌營銷戰(zhàn)略絕對是娃哈哈的幾倍，但是娃哈哈干得好的是渠道。它與供應(yīng)商形成了長期的戰(zhàn)略合作伙伴。你可以做品牌做得非常好，可以占領(lǐng)顧客的心智，但是中間商就是不賣你。
3、渠道招商方法：
(1)先做樣板市場(2)廣告造勢(3)參加廣交會(4)邀請優(yōu)質(zhì)客戶(5)舉辦招商大會(6)制造大品牌形象
4、借渠道方法：
借另外一個公司的渠道合作，代銷自己公司的產(chǎn)品。越是客戶端共同的渠道，越容易整合。又叫綁大款模式。
第七步驟 品牌戰(zhàn)略
觀點：
1、企業(yè)的終極競爭是品牌的競爭。世界上沒有100年的工廠，只有100年的品牌。
2、不成熟的市場容易做品牌，成熟了就沒有機會了。做品牌是越亂越有機會，越成熟越?jīng)]有機會。
3、品牌跟質(zhì)量?W?的一般就可以行銷，如果等到做的很好再去行銷，已經(jīng)來不及了。
一、品牌的商標戰(zhàn)略：
1、單一品牌商標：根據(jù)客戶端的不同類，產(chǎn)品細分成很多商標。競爭到終極，必須聚焦才能生存。明知是一個公司出產(chǎn)，也感覺是不同的公司。你不買這個也買那個，一網(wǎng)全部打盡。競爭到最后，越聚焦越成功，建議采用此戰(zhàn)略。
例：全球最成功的案例寶潔公司：潘婷、海飛絲、玉蘭油、沙宣、飄柔
例：百麗：十來個品牌的鞋全部都是百麗的。
反例：保時捷品牌的衣服，沒人愛買。怎么穿都感覺很硬。
二、品牌的文化戰(zhàn)略：
1、品牌故事：顧客憑故事記住你。因為人都喜歡聽故事，越有歷史，意義越大。你要去挖掘。
2、品牌文化：就是品牌的核心價值。品牌的核心價值就是品牌傳播的核心價值觀。它通過顧客為什么買這個產(chǎn)品，通過顧客的需求來判斷，提煉。
例：百事可樂賣的是激情;耐克賣的是激情和能量;
阿瑪尼：瀟灑的男人就穿阿瑪尼;星巴克賣的是小資文化;
油煙機找賣點：讓女性健康起來;
匯聚培訓(xùn)的價值觀：拒絕理論，注重實戰(zhàn)，幫助客戶提升利潤。
如賣礦泉水：首選賣健康。如果你的對手已經(jīng)賣健康了，你可以賣激情。
3、一個人為什么會有朋友?兩個條件：
一是自己有核心價值觀;二是朋友認同和支持他的核心價值觀。否則這個人就沒有知已。品牌為什么沒有消費者?沒有粉絲?沒有支持者?就是因為你沒有個性，沒有核心價值觀。有了就會吸引和你有同樣價值觀的人。支持你核心價值觀的人的越多，品牌營銷的速度就越快。
三、品牌的高度戰(zhàn)略：
通過文化戰(zhàn)略：語言、文字表達搶占客戶的心智高度。讓顧客在第一時間對你們公司產(chǎn)生尊重感，
高度戰(zhàn)略的三種表達方式：
1、規(guī)模表達：規(guī)模代表實力，實力代表信任。“顧客總是認為規(guī)模越大的公司就是越好的公司”。 一個很懂行銷的人一定會在第一時間介紹規(guī)模先搶占客戶心智。注意：介紹結(jié)果去搶占：不要先談歷史，先談成果!
A：從員工數(shù)量表達 B：從營業(yè)額表達 C：公司數(shù)量表達 D:廠房規(guī)模
2、速度表達：沒有規(guī)模就表達速度。顧客和員工永遠都選擇支持強者。銀行永遠都是嫌貧愛富。速度致勝導(dǎo)致資源富集。一可以吸引員工;二可以吸引顧客;三可以吸引供應(yīng)商;四可以吸引政府。在顧客心里面，它認為速度快的就是最好的。中小企業(yè)惟一的發(fā)展方式就是速度。沒有速度就沒有人才。
3、領(lǐng)導(dǎo)表達：不斷地告訴你的顧客我是領(lǐng)導(dǎo)品牌?；蛘吒嬖V你的顧客我就是第一品牌。(如果前兩者都沒有，還有這招。)消費者喜歡第一，所以第一是建立顧客信任感最直接的方式。你一定要告訴你是第一，沒有第一也要造出個第一。
例：“中國門業(yè)二十大品牌”這純粹是自殺行為。如果你確實不是第一，那就找差異化。如“中國榆木門業(yè)第一名”
例：匯聚：不是中國培訓(xùn)業(yè)第一品牌。但可定位“中國培訓(xùn)實戰(zhàn)第一品牌”。
例：利郎西服：商務(wù)西服第一。(只有你一個，很可能第一也是你，倒數(shù)第一也是你)
例：也可不用第一，轉(zhuǎn)個方式，表達第一。
如：“世界名牌，波斯登”， “匯聚，中國培訓(xùn)業(yè)的勞斯萊斯”
以上，不需多花一分人民幣，只需要智慧。某個時候，你人越老實，吃的虧就越大。適當?shù)陌b和修飾是企業(yè)家水平。你可不能直接告訴顧客：“我是七、八名吧!”
四、差異化戰(zhàn)略：
1、釋義：就是找到產(chǎn)品不同角度的優(yōu)點，聚焦到極致，然后塑造價值給顧客，將相同的產(chǎn)品賣出不同。我們無法改變產(chǎn)品，但是我們可以改變對產(chǎn)品的看法?？吹降慕嵌炔煌?，結(jié)果就完全不同。
例：盲人摸象：每個人對大象的理解完全不一樣，因為他們看到的點不一樣。我們改變不了大象，但是我們可以改變看大象的角度。
2、世界上根本沒有不好的產(chǎn)品，只是你根本不知道發(fā)掘它的優(yōu)點，塑造它的價值。一個企業(yè)家，營銷大師就是引領(lǐng)別人的思想，把缺點變成優(yōu)點，把優(yōu)點發(fā)揮到極致。
3、三大打法：
(1)聚焦差異：固化差異。從某一角度找到、賦予產(chǎn)品的某一差異，將這差異放大、放大、再放大，重復(fù)重復(fù)再重復(fù)。當差異被重復(fù)到一定程度，就在顧客的心智中產(chǎn)生質(zhì)變，形成了產(chǎn)品的唯一優(yōu)點。
例：奔馳聚焦“尊貴”;寶馬聚焦“速度”;沃爾沃既不安全，又不速度，找出“安全”
舒膚佳聚焦：“殺菌”
觀點：不斷地塑造它的差異化，搶占你的心智，假的話說了一百遍就變成真的了。這是潛意識的力量。潛意識不會分辯真假。
觀點：在品牌的世界里，根本就沒有真正的品牌，只有顧客對品牌的認知和認可。什么是品牌?品牌就是顧客認知。例：“怕上火喝王老吉”
觀點：顧客為什么覺得你的產(chǎn)品貴?因為你沒有給顧客賦予它更高價值的理由。
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如何設(shè)計商業(yè)模式?
沒有什么比戰(zhàn)略和商業(yè)模式更重要，也更容易被誤讀的商業(yè)概念了。商業(yè)模式指的是企業(yè)運營的邏輯，也就是企業(yè)如何在市場競爭中運作，并為股東創(chuàng)造和獲取價值。戰(zhàn)略指的是通過規(guī)劃為企業(yè)設(shè)定一個獨特而有價值的定位，包括一系列差異化的行動。兩個概念相互關(guān)聯(lián)，但卻有本質(zhì)的不同。商業(yè)模式和戰(zhàn)略都與市場競爭和企業(yè)資源相關(guān)，但各有側(cè)重點。
對商業(yè)模式的經(jīng)典定義來自于發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》雜志上的經(jīng)典文章《如何重塑商業(yè)模式?》一文。這篇文章的作者、哈佛商學(xué)院教授克里斯滕森認為，商業(yè)模式包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。這四個要素相互作用，其中最重要的是創(chuàng)造價值。四個要素中的任何一個發(fā)生重大變化，都會對其他部分和整體產(chǎn)生影響。
對戰(zhàn)略的經(jīng)典定義則來自于“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特的經(jīng)典之作《戰(zhàn)略是什么?》。邁克爾.波特認為，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動，以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。戰(zhàn)略定位有三個原點：基于種類的定位;基于需求的定位;基于接觸途徑的定位。
厘清了概念的差異之后，再來談如何設(shè)計商業(yè)模式就更清楚了。好的商業(yè)模式具有某些共同特點：與企業(yè)目標和資源一致、能夠自我強化戰(zhàn)略定位、能為企業(yè)帶來活力。最重要的是，成功的商業(yè)模式能夠產(chǎn)生具有自我強化能力的良性循環(huán),能不斷增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略定位。這是商業(yè)模式最具影響力的一個方面，同時也是最易被忽視的一個方面。
因此，要設(shè)計商業(yè)模式，必須要基于企業(yè)現(xiàn)有的資源，以及市場競爭的現(xiàn)實。企業(yè)通過商業(yè)模式開展競爭的方式有三種：一是強化自身的良性循環(huán)。比如空客公司研發(fā)出空客380來挑戰(zhàn)波音747的壟斷地位。二是削弱競爭對手的良性循環(huán)。比如微軟預(yù)裝了Windows操作系統(tǒng)來遏制了Linux。三是變競爭為互補。比如在線博彩交易所允許彩民匿名相互下注。
當商業(yè)模式過時時，如何更新呢?哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的教授麥格拉思在《商業(yè)模式過時怎么辦》中建議，要尋找那些能創(chuàng)造客戶黏性、忠誠度和進入壁壘的商業(yè)模式，而忽視那些向顧客兜售完產(chǎn)品之后就萬事大吉的商業(yè)模式。企業(yè)要在穩(wěn)定現(xiàn)有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，嘗試向多個方向發(fā)展。但這個過程并不是那么清晰了，企業(yè)可能要面臨的是巨大的不確定性。
也就是說，在設(shè)計商業(yè)模式和制定戰(zhàn)略時，不僅僅要考慮企業(yè)自身，更要考慮周圍的環(huán)境。商業(yè)網(wǎng)絡(luò)就像一個自然生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)的經(jīng)營大環(huán)境是一個聯(lián)系緊密、互為依賴的共生系統(tǒng)。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗。明智的公司在制定戰(zhàn)略時不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當顧及合作伙伴以及整個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的商業(yè)模式如何設(shè)計，希望能對大家有所幫助
看了“商業(yè)模式如何設(shè)計”的人還看了：