聰明人都慣用逆向思維

　　下面是學(xué)習(xí)啦小編為你們整理的內(nèi)容，希望你們喜歡。

　　聰明人都慣用逆向思維

　　一、拓寬視野法

　　1.不要只向同行學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)

　　我們可以用拓寬視野的方法獲取新知識(shí)。不過(guò)，大家對(duì)“拓寬視野”的理解僅限于向同行學(xué)習(xí)。

　　比如，理光公司向佳能公司學(xué)習(xí)，日產(chǎn)汽車(chē)公司向豐田汽車(chē)公司學(xué)習(xí)，東芝公司向日立公司學(xué)習(xí)……

　　在數(shù)碼大陸時(shí)代，未來(lái)不可預(yù)測(cè)，一切皆有可能。

　　如果你所在的公司不思進(jìn)取，那么幾年之后公司是否還存在就成了未知數(shù)。所以，我們必須拓寬視野，向其他行業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

　　Inditex集團(tuán)是本部位于西班牙的一家服裝企業(yè)。

　　這家公司創(chuàng)出了：

　　Bershka(巴適卡)

　　Massimo Dutti(麥西姆杜特)

　　Oysho(奧依修)

　　Stradivarius(斯特拉迪瓦里斯)

　　等眾多時(shí)尚品牌。

　　其中最為出名的是ZARA(颯拉)。1998年，他們?cè)谌毡鹃_(kāi)設(shè)了首家店鋪。此后，上百家的時(shí)裝店在日本開(kāi)張了。

　　我在訪(fǎng)問(wèn)他們的本部時(shí)發(fā)現(xiàn)，該公司在西班牙西北部設(shè)有多家工廠(chǎng)，擁有13萬(wàn)平方米的物流基地。他們說(shuō)這樣做是為了方便管理，提高效率。

　　廠(chǎng)房上方布滿(mǎn)了交錯(cuò)紛繁的傳送帶，傳送帶上的貨物抵達(dá)目的地之后，就會(huì)被傳送帶自動(dòng)卸下來(lái)。

　　因?yàn)镮nditex集團(tuán)承諾：

　　他們?cè)?8小時(shí)以?xún)?nèi)可以把貨物發(fā)送到世界任何角落。

　　一般的服裝生產(chǎn)商會(huì)提前半年或一年把設(shè)計(jì)圖發(fā)給加工廠(chǎng)，他們是根據(jù)預(yù)測(cè)時(shí)尚變化趨勢(shì)設(shè)計(jì)服裝的。

　　可由于市場(chǎng)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在變化，所以根據(jù)圖紙加工出來(lái)的服裝很可能在出廠(chǎng)前就過(guò)時(shí)了。這樣一來(lái)，過(guò)時(shí)的衣服就會(huì)積壓在倉(cāng)庫(kù)，最后被拿去廉價(jià)處理。

　　面對(duì)這樣的業(yè)界常態(tài)，Inditex集團(tuán)認(rèn)為，如果能縮短圖紙?jiān)O(shè)計(jì)與商品上市的時(shí)間，就可以降低因過(guò)時(shí)而造成的損失。

　　不過(guò)，他們?cè)诮鉀Q該問(wèn)題時(shí)并沒(méi)有請(qǐng)教同行，而是學(xué)習(xí)了豐田汽車(chē)公司、美國(guó)聯(lián)邦快遞公司的經(jīng)營(yíng)方法。

　　豐田汽車(chē)公司有個(gè)很有名的經(jīng)營(yíng)方法叫作“看板管理法”。

　　他們把記錄零部件有效信息的卡片稱(chēng)作“看板”，并根據(jù)看板上的數(shù)據(jù)只生產(chǎn)必需品。

　　這樣他們就避免了浪費(fèi)，節(jié)約了成本，成功地在最短的時(shí)間內(nèi)把商品提供給了消費(fèi)者。

　　Inditex集團(tuán)的目標(biāo)就是在兩周之內(nèi)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。為此，他們跨行向豐田汽車(chē)公司和美國(guó)聯(lián)邦快遞公司學(xué)習(xí)，創(chuàng)建了一個(gè)高效的物流中心。

　　2.沒(méi)有絕對(duì)原創(chuàng)，好的方法都是“偷”來(lái)的

　　Inditex集團(tuán)還在網(wǎng)上創(chuàng)建了一套名為“fashion ondemand”(時(shí)尚需求)的系統(tǒng)。

　　他們用該系統(tǒng)長(zhǎng)期觀(guān)測(cè)時(shí)尚變化趨勢(shì)，根據(jù)預(yù)測(cè)儲(chǔ)備布料，再結(jié)合POS系統(tǒng)(銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng))來(lái)調(diào)整布料染色過(guò)程。

　　這樣做是為了降低成本風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)就能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的目的。

　　此外，他們還組建了200人以上的設(shè)計(jì)小組。他們?cè)诟魈幏值甓及惭b了POS系統(tǒng)。

　　通過(guò)向美國(guó)聯(lián)邦快遞公司學(xué)習(xí)，他們的物流基地也能自動(dòng)檢品與傳送。

　　這樣一來(lái)，他們的商品就會(huì)于發(fā)貨后的第二天早晨出現(xiàn)在世界各地的店鋪中。東京地區(qū)的貨架也不例外。

　　豐田汽車(chē)公司的“看板管理法”也是拓寬視野后形成的管理方法。對(duì)此，豐田汽車(chē)公司的官網(wǎng)對(duì)這種方法做出了如下解釋?zhuān)?/p>

　　“看板管理法”的前身是“超市補(bǔ)貨法”。超市會(huì)根據(jù)顧客的需求上架必要的商品，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)調(diào)整庫(kù)存量。超市只會(huì)進(jìn)購(gòu)人們的日用必需品。

　　提倡“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”體系的大野耐一先生(豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人)改進(jìn)了超市補(bǔ)貨法。他把備貨視為前期工程，把顧客視為后期工程。

　　超市必須為顧客在必要的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)備出必要的商品和必要的庫(kù)存。如果供過(guò)于求，必然會(huì)造成庫(kù)存積壓。

　　超市的經(jīng)營(yíng)法對(duì)提高企業(yè)工作效率還是很有借鑒價(jià)值的。

　　豐田汽車(chē)公司在改革時(shí)并沒(méi)有向同行學(xué)習(xí)，他們拓寬了視野，創(chuàng)造了高效的管理方法。而這個(gè)方法又被服裝企業(yè)所效仿，使Inditex集團(tuán)成了世界服裝制造零售業(yè)中的第一名。

　　二、腰包思考法與細(xì)分市場(chǎng)思考法

　　1.聰明人都慣用逆向思維

　　日本江戶(hù)時(shí)代的工匠腰間都系著一個(gè)能裝很多東西的布袋。因?yàn)樗麄兘?jīng)常把錢(qián)裝在布袋里，所以布袋也可以叫作腰包。

　　由于裝在腰包里的錢(qián)不會(huì)顯示收支明細(xì)，所以它也被當(dāng)作一把抓式的理財(cái)方法。如今，腰包式的統(tǒng)括思考法也能打造出人氣商品。

　　與腰包相對(duì)的是細(xì)分市場(chǎng)。

　　細(xì)分市場(chǎng)要求經(jīng)營(yíng)者細(xì)化客戶(hù)群，把客戶(hù)區(qū)別對(duì)待。

　　在市場(chǎng)中，具有同一需求的團(tuán)體被稱(chēng)為客戶(hù)群。

　　性別、年齡、職業(yè)、收入、居住地、婚姻狀況、御宅族、室外運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者等一切可以與他人區(qū)分開(kāi)來(lái)的條件均可以作為劃分客戶(hù)群的標(biāo)準(zhǔn)。

　　而把市場(chǎng)按客戶(hù)群區(qū)分開(kāi)來(lái)的過(guò)程叫作細(xì)分市場(chǎng)。

　　比如，開(kāi)發(fā)商在開(kāi)發(fā)洗發(fā)水時(shí)，不僅要注意使用者的性別、年齡，還要考慮使用者的發(fā)質(zhì)、頭皮、頭發(fā)長(zhǎng)度、頭發(fā)是否染色等問(wèn)題。

　　拿頭皮來(lái)說(shuō)，開(kāi)發(fā)商需要了解使用者是油性頭皮還是有頭屑、頭癢等問(wèn)題的干性頭皮。

　　再如發(fā)質(zhì)，是容易受損還是容易分叉的發(fā)質(zhì)。這些問(wèn)題都是值得考慮的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)。

　　我們可以看看護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商花王公司的分類(lèi)方法。

　　為年輕女性定制的高級(jí)護(hù)發(fā)產(chǎn)品—亞羨姿(asience)。亞羨姿是我們經(jīng)常能在電視廣告上看到的優(yōu)質(zhì)洗發(fā)水，它分為“水潤(rùn)系列”和“滋潤(rùn)系列”兩大類(lèi)。

　　2015年，花王又推出了更加優(yōu)質(zhì)的無(wú)硅香薰精油洗發(fā)水、護(hù)發(fā)素等系列養(yǎng)發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品。

　　改善20~40歲女性發(fā)質(zhì)問(wèn)題的產(chǎn)品—花王豐盈滋潤(rùn)洗發(fā)水。該洗發(fā)水就是針對(duì)這類(lèi)用戶(hù)所制造的產(chǎn)品。它可以分為“防毛躁”“防斷發(fā)”“清涼控油”等若干類(lèi)別。

　　給中年女性頭發(fā)補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)的護(hù)發(fā)產(chǎn)品—發(fā)根護(hù)理營(yíng)養(yǎng)洗發(fā)水，能有效保護(hù)40歲女性的發(fā)根不受損傷。

　　去屑止癢產(chǎn)品—弱酸性植物精華無(wú)硅油洗發(fā)水，該產(chǎn)品自問(wèn)世以來(lái)，一直深受廣大消費(fèi)者喜愛(ài)。

　　花王公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)對(duì)消費(fèi)者做了細(xì)致的分類(lèi)。他們還推出了改善頭皮問(wèn)題的藥用洗發(fā)水和男士專(zhuān)用護(hù)發(fā)用品。這些都是為不同消費(fèi)者量身定制的洗護(hù)發(fā)用品。

　　其他的洗發(fā)水生產(chǎn)商也是按照這個(gè)套路來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的。但這種方法不是萬(wàn)能的。

　　假設(shè)一個(gè)4口之家每個(gè)人的發(fā)質(zhì)都不一樣，難道他家的浴室里要擺上好幾瓶護(hù)發(fā)用品嗎?所以說(shuō)，有時(shí)候過(guò)于細(xì)致的分類(lèi)只會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)負(fù)擔(dān)。

　　我們可以用逆向思維來(lái)處理這樣的問(wèn)題。若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在細(xì)分市場(chǎng)，你不妨反其道而行之，來(lái)個(gè)“不問(wèn)皂白”的一把抓。

　　2.對(duì)待客戶(hù)該不該一視同仁?

　　服務(wù)太繁復(fù)時(shí)要注意整合，反之則應(yīng)及時(shí)細(xì)分市場(chǎng)。只有針對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀做出及時(shí)的調(diào)整才能創(chuàng)造價(jià)值。

　　日本銀行在細(xì)分市場(chǎng)這一方面做得很不到位。他們無(wú)視顧客的需求，對(duì)所有顧客都“一視同仁”。

　　在貸款時(shí)，他們總是用擔(dān)保的方式做融資，因此，無(wú)論什么項(xiàng)目，投資人能得到的利息都是一樣的。這樣的“一碗水端平”簡(jiǎn)直就是絕對(duì)平均主義。

　　但歐美銀行不一樣，它們會(huì)根據(jù)貸款人的經(jīng)濟(jì)情況和信譽(yù)度制作出“借貸風(fēng)險(xiǎn)曲線(xiàn)圖”。它們會(huì)量化貸款人的各項(xiàng)信息，根據(jù)貸款人的信譽(yù)度靈活給予相應(yīng)貸款政策。

　　歐美銀行會(huì)把貸款人的信譽(yù)度用A~E這5個(gè)等級(jí)表現(xiàn)出來(lái)。信譽(yù)度最好的A等級(jí)的貸款人可以長(zhǎng)期貸款，且貸款額度高、利息低。而E等級(jí)的貸款人則完全享受不到這樣的待遇。

　　歐美銀行的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，對(duì)那些信譽(yù)度好的貸款人可以放寬審批條件，縮短審批時(shí)間，降低對(duì)其資產(chǎn)狀況的監(jiān)督頻率，免除相應(yīng)的手續(xù)費(fèi)。而對(duì)那些信譽(yù)度有問(wèn)題的貸款人則應(yīng)重點(diǎn)審核。

　　為了降低風(fēng)險(xiǎn)，銀行在審核信譽(yù)度低的貸款人時(shí)不惜花費(fèi)大量的人力與財(cái)力。此外，細(xì)分市場(chǎng)也能讓經(jīng)營(yíng)者準(zhǔn)確迅速地做出融資判斷。

　　歐美銀行會(huì)在貸款風(fēng)險(xiǎn)曲線(xiàn)圖上算出貸款人的信用偏差值。

　　比如，美國(guó)FICO公司(個(gè)人消費(fèi)信用評(píng)估公司)的FICO信用分就是一例。它可以把貸款人的信譽(yù)度以要素的形式表現(xiàn)出來(lái)。比如：

　　支出記錄

　　借款余額

　　信用記錄

　　新卡貸款頻率

　　借貸項(xiàng)目

　　該公司的信用分值區(qū)間為300~850分。他們根據(jù)分值的高低將貸款人分為極好、好、正常、一般、差等5個(gè)等級(jí)。這樣的體制提高了歐美銀行的融資效率。

　　此外，他們還對(duì)貸款利息做出了調(diào)整。那些信譽(yù)度高的貸款人(760~850分)所需還付的利息還不到信譽(yù)度低的貸款人(500~579分)所需還付金額的一半。

　　3.不懂市場(chǎng)，就只能眼看商機(jī)從身邊溜走

　　日本銀行的現(xiàn)行審核制度遠(yuǎn)不如歐美銀行，其問(wèn)題是效率低、成本高。而且日本銀行還存在一個(gè)很?chē)?yán)重的問(wèn)題。

　　拿FICO公司來(lái)說(shuō)，他們會(huì)給極好級(jí)別的貸款人提供優(yōu)惠政策。若這個(gè)層級(jí)的客源越多，則銀行貸款后碰到呆壞賬的風(fēng)險(xiǎn)就越低。

　　而日本的銀行和保險(xiǎn)公司總是用老套的擔(dān)保方式去做貸款。但想要獲得更多更好的客源，就必須細(xì)分市場(chǎng)，充分理解客戶(hù)需求。

　　而前文提到的洗發(fā)水行業(yè)由于分類(lèi)過(guò)于細(xì)致，則應(yīng)該考慮用腰包思考法開(kāi)拓新的商機(jī)。

　　腰包思考法和細(xì)分市場(chǎng)思考法是兩個(gè)極端。在選擇方法前，應(yīng)充分了解市場(chǎng)現(xiàn)狀及消費(fèi)者需求再做決定。

　　三、化商品阻力為魅力的移動(dòng)時(shí)間軸思考法

　　打造顧客眼中的高性?xún)r(jià)比商品腰包思考法與細(xì)分市場(chǎng)思考法是轉(zhuǎn)換思考角度的思考法。

　　與之類(lèi)似的還有移動(dòng)時(shí)間軸思考法。

　　只要能靈活移動(dòng)影響成本與投資的時(shí)間軸，就可以把高價(jià)商品出售給消費(fèi)者，解決大項(xiàng)目的啟動(dòng)資金問(wèn)題。

　　比如，我們?cè)谫I(mǎi)電腦時(shí)首先會(huì)考慮它的價(jià)格。如果功能都差不多的話(huà)，當(dāng)然是越便宜越好。

　　在向注重價(jià)格的顧客出售電腦時(shí)，可以用移動(dòng)時(shí)間軸的方法向他推薦最實(shí)惠的電腦。

　　1.巧備無(wú)米之炊

　　移動(dòng)時(shí)間軸這一方法還可以用來(lái)開(kāi)發(fā)新商品與新服務(wù)。

　　在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)不要只盯著眼前的成本與預(yù)算，要從全局出發(fā)考慮總成本，這樣才能做出正確的決策。

　　下邊向大家介紹的是NPV(net present value)思考法，即凈現(xiàn)值思考法。請(qǐng)看香港國(guó)際機(jī)場(chǎng)的開(kāi)發(fā)案例。

　　1997年，香港回歸了中國(guó)。但在此前，香港當(dāng)局一直都想建設(shè)一個(gè)新國(guó)際機(jī)場(chǎng)。

　　因?yàn)槔蠙C(jī)場(chǎng)只有一條跑道，這讓飛機(jī)的升降變得非常緊張。但礙于資金短缺，香港當(dāng)局一直未能如愿。

　　香港回歸中國(guó)之后，中國(guó)政府為了籌集200億美元的機(jī)場(chǎng)建設(shè)費(fèi)用急中生智，調(diào)用民間資本建成了這個(gè)機(jī)場(chǎng)!

　　當(dāng)時(shí)，我以麥肯錫咨詢(xún)公司亞太地區(qū)會(huì)長(zhǎng)的身份參與了該項(xiàng)目。我公司向香港特區(qū)政府提出的建議也是用NPV思考法籌集資金。

　　飛機(jī)著陸費(fèi)、旅店住宿費(fèi)、引擎維修費(fèi)、免稅店運(yùn)營(yíng)費(fèi)、餐飲店店面費(fèi)、行李搬運(yùn)費(fèi)這些業(yè)務(wù)都可以劃歸為NPV業(yè)務(wù)范圍。

　　比如，政府可以提前向想在機(jī)場(chǎng)開(kāi)店的商家征收店面費(fèi)，并賦予商家相應(yīng)的權(quán)利。

　　具體說(shuō)來(lái)就是把權(quán)利化的收益業(yè)務(wù)抵押給金融機(jī)構(gòu)，再做資金調(diào)動(dòng)。資金收上來(lái)之后，政府要賦予商家相應(yīng)的權(quán)利。

　　這種方法可以讓人先拿到錢(qián)，再去辦事，其本質(zhì)也是移動(dòng)時(shí)間軸。于是，香港特區(qū)政府不用到處借錢(qián)也能建設(shè)新機(jī)場(chǎng)了。

　　相比之下，日本政府就沒(méi)有這樣的遠(yuǎn)見(jiàn)，只會(huì)靠稅收搞建設(shè)。稅收都花出去之后，政府就要面對(duì)讓人欲哭無(wú)淚的財(cái)政赤字。日本政府就很難建成這樣的機(jī)場(chǎng)。

　　要是先花光了錢(qián)后期收不回成本怎么辦?

　　注意，NPV思考法只能用于附加值高的服務(wù)與業(yè)務(wù)，不能用于沒(méi)前景的業(yè)務(wù)。

　　再如，電影院、游樂(lè)場(chǎng)等休閑娛樂(lè)設(shè)施，醫(yī)院、養(yǎng)老院等醫(yī)療福利機(jī)構(gòu)。這些項(xiàng)目都可以用這個(gè)方法去開(kāi)發(fā)建設(shè)。

　　我認(rèn)為，只要思路正確，錢(qián)就不是問(wèn)題。

　　四、為什么消費(fèi)者會(huì)對(duì)某個(gè)品牌情有獨(dú)鐘?

　　1.個(gè)人信念與企業(yè)精神兩者缺一不可

　　高原慶一郎先生于1961年創(chuàng)建了大型婦幼用品公司尤妮佳。在此之前，他曾是一名建材公司的經(jīng)營(yíng)者。

　　1963年，尤妮佳公司出產(chǎn)了第一批衛(wèi)生巾。現(xiàn)在，他們的產(chǎn)品在日本與東南亞的一些國(guó)家都占有很大的市場(chǎng)份額。

　　市場(chǎng)大說(shuō)明消費(fèi)者多，消費(fèi)者多就意味著產(chǎn)品質(zhì)量好。

　　為了理解女性的感受，高原先生在研發(fā)衛(wèi)生巾時(shí)，會(huì)把衛(wèi)生巾墊在自己的內(nèi)褲上。

　　在他的感召下，公司里的其他男性員工也會(huì)在睡覺(jué)時(shí)墊上一片衛(wèi)生巾。高原先生堅(jiān)信通過(guò)親身試驗(yàn)制作出來(lái)的衛(wèi)生巾才會(huì)得到消費(fèi)者的喜愛(ài)。

　　耐克公司的菲爾·奈特也是個(gè)對(duì)工作“用情至深”的人。

　　畢業(yè)于斯坦福大學(xué)商學(xué)院的奈特創(chuàng)立了耐克公司。

　　最初，他們販?zhǔn)鄣氖侨毡旧a(chǎn)的Onitsuka Tiger(鬼?；?運(yùn)動(dòng)鞋。但后期他們失去了日方的授權(quán)，所以就只能背水一戰(zhàn)打造自己的品牌了。

　　世界名牌運(yùn)動(dòng)鞋耐克就是在這樣的背景下誕生的。

　　耐克的成功在于它找到了一名優(yōu)秀的代言人—邁克爾·喬丹。

　　在找喬丹代言之前，耐克還沒(méi)能入主籃球鞋市場(chǎng)。不過(guò)，奈特從上高中時(shí)就非常喜歡喬丹。

　　喬丹在大學(xué)聯(lián)賽及洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上的出色表現(xiàn)讓奈特對(duì)他充滿(mǎn)了信心。他決定和喬丹簽約5年，且每年給他50萬(wàn)美元的代言費(fèi)。

　　在奈特的重酬之下，喬丹放棄了與阿迪達(dá)斯公司的合作，向耐克公司伸出了合作的“橄欖枝”。

　　奈特認(rèn)為：

　　優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員也是藝術(shù)家。

　　喬丹的比賽讓他看到了運(yùn)動(dòng)之美。

　　2.經(jīng)營(yíng)品牌要有奮斗拼搏的覺(jué)悟

　　在耐克公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)們看來(lái)，泰格·伍茲是個(gè)頗具爭(zhēng)議的人物，與他簽約必須萬(wàn)分謹(jǐn)慎。

　　伍茲是一名肄業(yè)大學(xué)生。他在18歲時(shí)成了最年輕的美國(guó)業(yè)余高爾夫比賽冠軍，之后又史無(wú)前例地在1994、1995和1996年奪得了該賽事的三連冠。

　　奈特想與伍茲簽約7年，并給他占耐克總收入1/4的代言費(fèi)。

　　與耐克公司簽約的同時(shí)，伍茲也開(kāi)始了職業(yè)球員的生涯。轉(zhuǎn)型的成功讓他在賽場(chǎng)上取得了接連不斷的勝利。

　　1997年，年僅21歲的他以創(chuàng)紀(jì)錄的12桿優(yōu)勢(shì)稱(chēng)雄美國(guó)大師賽，成為奧古斯塔國(guó)家高爾夫球俱樂(lè)部最年輕的冠軍并刷新了紀(jì)錄。

　　獲得4次勝利且9次進(jìn)入前10名的他，最終在當(dāng)年排名世界第一，并被選為1997年P(guān)GA巡回賽(美國(guó)職業(yè)高爾夫球系列賽事的統(tǒng)稱(chēng))年度最佳球員。

　　伍茲成了各大媒體爭(zhēng)相報(bào)道的體壇名將。他的成功也讓耐克公司瞬間收回了成本。

　　奈特說(shuō)：

　　很多人都?jí)粝腴_(kāi)一家飯店，但要是不能提供全天候式的服務(wù)，或者對(duì)工作沒(méi)有足夠的熱情，那就別做夢(mèng)了。

　　奈特做出的成績(jī)有目共睹。很多公司都想請(qǐng)他去做顧問(wèn)。他卻對(duì)大家說(shuō)：

　　如果沒(méi)有奮斗拼搏的覺(jué)悟，是不會(huì)成功的。

　　比如，他對(duì)與電學(xué)相關(guān)的行業(yè)不感興趣，對(duì)電器構(gòu)造也一竅不通。所以電器公司就算出再多的錢(qián)，他也不會(huì)出山的。

　　3.想讓別人愛(ài)上你的創(chuàng)意，請(qǐng)先愛(ài)上你的工作

　　對(duì)工作的熱情是創(chuàng)意的起點(diǎn)。我們都應(yīng)該反省一下，看看自己是否愛(ài)崗敬業(yè)。只有熱愛(ài)工作的人才能在失敗時(shí)再次站起來(lái)迎接新的挑戰(zhàn)。

　　蘋(píng)果公司的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮上致辭說(shuō)：

　　我今天的成就源自我對(duì)工作的熱愛(ài)。

　　1976年創(chuàng)立蘋(píng)果公司，25歲登上《福布斯》排行榜的喬布斯在奮斗時(shí)也經(jīng)歷了許多挫折。

　　1985年，喬布斯被董事會(huì)剝奪了運(yùn)營(yíng)職權(quán)。

　　1996年，他以王者歸來(lái)般的氣勢(shì)帶領(lǐng)公司再創(chuàng)佳績(jī)。他和iPhone一樣，都是在挫折與考驗(yàn)中成長(zhǎng)起來(lái)的“蘋(píng)果精品”。

　　喬布斯對(duì)工作的熱愛(ài)與堅(jiān)持讓他走向了成功。

　　奈特說(shuō)：

　　不必苛求完美，只要最后一次成功了就行了。