談判中僵局案例3篇
有時(shí)在談判中會(huì)因?yàn)楦鞣N因素陷入僵局，那么在此時(shí)要如何巧妙化解僵局呢?下面學(xué)習(xí)啦小編整理了談判中僵局案例，供你閱讀參考。
談判中僵局案例篇1
山東某市塑料編織袋廠與日本客商的談判
1984年，山東某市塑料編織袋廠廠長(zhǎng)獲悉日本某株式會(huì)社準(zhǔn)備向我國(guó)出售先進(jìn)的塑料編織袋生產(chǎn)線，立即出馬與日商談判。談判桌上，日方代表開(kāi)始開(kāi)價(jià)240萬(wàn)美元，我方廠長(zhǎng)立即答復(fù)：“據(jù)我們掌握情報(bào)，貴國(guó)某株式會(huì)社所提供產(chǎn)品與你們完全一樣，開(kāi)價(jià)只是貴方一半，我建議你們重新報(bào)價(jià)。”一夜之間，日本人列出詳細(xì)價(jià)目清單，第二天報(bào)出總價(jià)180萬(wàn)美元。隨后在持續(xù)9天的談判中，日方在130萬(wàn)美元價(jià)格上再不妥協(xié)。我方廠長(zhǎng)有意同另一家西方公司做了洽談聯(lián)系，日方得悉，總價(jià)立即降至120萬(wàn)美元。我方廠長(zhǎng)仍不簽字，日方大為震怒，我方廠長(zhǎng)拍案而起：“先生，中國(guó)不再是幾十年前任人擺布的中國(guó)了，你們的價(jià)格，你們的態(tài)度都是我們不能接受的!”說(shuō)罷把提包甩在桌上，里面那些西方某公司設(shè)備的照片散了滿(mǎn)地。此刻場(chǎng)上局面陷入了僵局，日方代表大吃一驚，忙要求說(shuō)：“先生，我的權(quán)限到此為止，請(qǐng)?jiān)试S我再同廠方聯(lián)系請(qǐng)示后再商量。”第二天，日方宣布降價(jià)為110萬(wàn)美元。我方廠長(zhǎng)在拍板成交的同時(shí)，提出安裝所需費(fèi)用一概由日方承擔(dān)，又迫使日方讓步。
談判中僵局案例篇2
云南省小龍?zhí)栋l(fā)電廠，就6號(hào)機(jī)組脫硫改造項(xiàng)目于2002年跟丹麥?zhǔn)访芩鼓吕展竞炗喠艘幌盗忻摿蚋脑旌贤?，改造后檢測(cè)結(jié)果，煙囪排放氣體并未達(dá)到合同所承諾的技術(shù)指標(biāo)。該電廠于2004年又與史密斯穆勒公司為此事進(jìn)行交涉，要求對(duì)方進(jìn)行經(jīng)濟(jì)賠償。
索賠談判前，我方在確認(rèn)對(duì)方的責(zé)任方面進(jìn)行了大量調(diào)研和數(shù)據(jù)收集工作。首先，咨詢(xún)清華大學(xué)、北京理工大學(xué)等國(guó)內(nèi)該領(lǐng)域的知名專(zhuān)家，在理論上對(duì)這一問(wèn)題有個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。其次，對(duì)改造后煙囪排放氣體進(jìn)行采樣分析以及數(shù)據(jù)計(jì)算。另外，對(duì)比分析對(duì)方提供的石灰品質(zhì)以及脫硫效率。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，對(duì)照2002年原合同中的條款和參數(shù)，我方最終認(rèn)定是史密斯穆勒公司的負(fù)責(zé)。
在索賠正式談判中，雙方在責(zé)任問(wèn)題上各執(zhí)一詞，談判出現(xiàn)了僵局。史密斯穆勒公司采取了“打擦邊球”的策略，試圖推脫責(zé)任，把賠償金額壓到最低。合同要求脫硫率是90%，脫硫率瞬間值達(dá)到了這一指標(biāo)，甚至還高于90%。但我方要求的是長(zhǎng)期值而不是瞬間值，對(duì)方試圖以瞬間值逃脫一定責(zé)任，而我方則以平均值說(shuō)明問(wèn)題。我方經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期統(tǒng)計(jì)，平均值僅有80%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到合同要求。在脫硫劑石灰上，丹麥的國(guó)家制度規(guī)定石灰原料由國(guó)家提供，而我國(guó)則由企業(yè)自己提供。史密斯穆勒公司認(rèn)為，脫硫效率低是我方未提供合適的石灰造成，我方應(yīng)負(fù)一定責(zé)任。
雙方最終達(dá)成協(xié)議：一方面，史密斯穆勒公司派遣相關(guān)人員繼續(xù)進(jìn)行技術(shù)改造，另一方面，對(duì)方就無(wú)法實(shí)現(xiàn)的合同技術(shù)指標(biāo)部分進(jìn)行賠償。
談判中僵局案例篇3
日本一家著名的汽車(chē)公司在美國(guó)剛剛“登陸”時(shí)，急需找一家美國(guó)代理商來(lái)為其銷(xiāo)售產(chǎn)品，以彌補(bǔ)他們不了解美國(guó)市場(chǎng)的缺陷。當(dāng)日本汽車(chē)公司準(zhǔn)備與美國(guó)的一家公司就此問(wèn)題進(jìn)行談判時(shí)，日本公司的談判代表路上塞車(chē)遲到了。美國(guó)公司的代表抓住這件事緊緊不放，想要以此為手段獲取更多的優(yōu)惠條件。日本公司的代表發(fā)現(xiàn)無(wú)路可退，于是站起來(lái)說(shuō)：“我們十分抱歉耽誤了你的時(shí)間，但是這絕非我們的本意，我們對(duì)美國(guó)的交通狀況了解不足，所以導(dǎo)致了這個(gè)不愉快的結(jié)果，我希望我們不要再為這個(gè)無(wú)所謂的問(wèn)題耽誤寶貴的時(shí)間了，如果因?yàn)檫@件事懷疑到我們合作的誠(chéng)意，那么，我們只好結(jié)束這次談判。我認(rèn)為，我們所提出的優(yōu)惠代理?xiàng)l件是不會(huì)在美國(guó)找不到合作伙伴的。”
日本代表的一席話(huà)說(shuō)得美國(guó)代理商啞口無(wú)言，美國(guó)人也不想失去這次賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，于是談判順利地進(jìn)行下去。
案例分析：進(jìn)攻式開(kāi)局策略是指通過(guò)語(yǔ)言或行為來(lái)表達(dá)己方強(qiáng)硬的姿態(tài)，從而獲得對(duì)方必要的尊重，并借以制造心理優(yōu)勢(shì)，使得談判順利地進(jìn)行下去。采用進(jìn)攻式開(kāi)局策略一定要謹(jǐn)慎，因?yàn)?，在談判開(kāi)局階段就設(shè)法顯示自己的實(shí)力，使談判開(kāi)局就處于劍拔弩張的氣氛中，對(duì)談判進(jìn)一步發(fā)展極為不利。
進(jìn)攻式開(kāi)局策略通常只在這種情況下使用：發(fā)現(xiàn)談判對(duì)手在刻意制造低調(diào)氣氛，這種氣氛對(duì)己方的討價(jià)還價(jià)十分不利，如果不把這種氣氛扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，將損害己方的切身利益。
本案例中，日本談判代表采取進(jìn)攻式的開(kāi)局策略，阻止了美方謀求營(yíng)造低調(diào)氣氛的企圖。
進(jìn)攻式開(kāi)局策略可以扭轉(zhuǎn)不利于己方的低調(diào)氣氛，使之走向自然氣氛或高調(diào)氣氛。但是，進(jìn)攻式開(kāi)局策略也可能使談判一開(kāi)始就陷入僵局。
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