塔塔集團的控股公司塔塔有限公司2/3的股份由塔塔創(chuàng)始人設(shè)立的慈善基金持有，慈善基金每年從塔塔有限公司得到分紅，并向社會捐款。2006年，塔塔集團投入社會福利項目的資金達4800萬美元，投入環(huán)境保護項目的資金達3200萬美元，其他的投入為600萬美元，共計8600萬美元，而2005年這一數(shù)字更高達9800萬美元。當這種傳統(tǒng)作為企業(yè)秉承的價值觀滲透入日常經(jīng)營，就能夠傳導為一股源自企業(yè)內(nèi)部的基于道德感的強大內(nèi)控力量，成為企業(yè)從領(lǐng)導者到普通員工都依賴且珍惜的道德標準。這一標準無疑成為了一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵內(nèi)核。

　　在英國學者羅納德·多爾看來，相比英美企業(yè)，日本企業(yè)正是將體制建立在了這樣一個“不僅僅看它給予資本所有者的回報，而且還要看它給予消費者、地方和國家，還有雇員的回報”的雙重戰(zhàn)略上，美國經(jīng)濟如今深陷泥潭，似乎更證明了后一種體制的合理性。植根于印度文化土壤，并在近百年的實踐中，塔塔也將“建立共同的道德標準和對社會的回報”這一理念發(fā)揮到了極致。

　　1990年代，流傳著這樣一些關(guān)于塔塔鋼鐵廠工人的故事：尼瑪爾·辛格是一個第三代在塔塔鋼鐵廠工作的工人。他曾經(jīng)為公司義務(wù)獻血16次，他說他準備為公司獻身。他的父親退休后去找當時的董事長J·R·D·塔塔要求解決住房問題。很快，他的問題得到了解決。這位父親說，“當我們找到公司最高領(lǐng)導人時，他們總是傾聽我們的要求。當我們?yōu)榻◤R要求公司贊助時，我們也不會空手而歸。”父親叮囑兒子說，“要保持我們的好名聲，只能提高，而不能損毀。”

　　另外一名工人卡塔爾·辛格，他的父親原是塔塔鋼廠的一名總工長。這位父親曾經(jīng)用這樣的話教誨兒孫們：“你們的曾祖父曾經(jīng)是當時機械車間的第一批工人。他栽下的樹，你們一定要保證它永遠生長下去。”

　　J·R·D·塔塔經(jīng)常這樣說，“我們必須確信，企業(yè)的首席執(zhí)行者和主要的經(jīng)管人員應(yīng)該是一些堅信并遵循塔塔傳統(tǒng)和原則的人?一旦我們得到了最好的人才，他們與我們有著共同的價值觀和理想，我們就讓他們?nèi)プ杂傻匕此麄兊南敕ㄈプ觥?rdquo;

　　在中國，詹宏鈺和同事們就感受到了這份信任。中國辦公室成立之初，詹宏鈺和他的團隊就為GCC撰寫了關(guān)于中國市場的重要報告，這份報告成為了集團在中國市場發(fā)展的框架指引。“包括管理人員本土化等很具體的建議，總部都采納并接受了我們的意見。”詹宏鈺說。

　　伴隨著塔塔的國際化，拉坦希望“塔塔”模式能夠更好地與當?shù)厥袌鋈诤?。他說：“我們希望我們的公司在世界各地經(jīng)營時，就像當?shù)毓疽粯訁⑴c他們國家的發(fā)展。我們應(yīng)該是這些國家（民族）的一部分，用我們的產(chǎn)品和服務(wù)——產(chǎn)自印度或產(chǎn)自當?shù)?mdash;—做出一份貢獻，而且應(yīng)該被人們看作這些國家（民族）的一部分，享有我們在印度同樣的信任。”