《商務周刊》：拉坦·塔塔是如何看待中國市場的？2006年才進入中國，對于塔塔來說，是不是有些晚？

　　詹宏鈺：在我與拉坦的交談中，可以感受得到他對中國非常感興趣，甚至說很著迷。但拉坦以及其他董事們對中國市場也不十分了解，這是可以理解的。塔塔的內部管理或者工作流程都是非常西方化的，很像歐美企業(yè)，所以他們經常對中國市場以及中國政府的一些舉措不能夠理解。我就需要跟他們解釋，包括中國政府對于企業(yè)的重要作用。相比印度，中國企業(yè)受政府影響比較高。

　　可以說，2006年，塔塔開始認真考慮進入中國市場。這個時候，塔塔也感受到中國在進入WTO之后，市場環(huán)境有了一個量變到質變的過程，變得更有秩序、更有效率、更有章法可循，塔塔認為進入中國的時機已經成熟了。畢竟，印度與中國的差別實在太大，可能塔塔在歐美市場會很適應，但在中國，塔塔發(fā)現了很多現實的困難，對于塔塔來說，進入中國并不是一個容易的決定。

　　《商務周刊》：您所說的現實的困難是哪些困難？

　　詹宏鈺：首先是文化差異的問題，在中國，企業(yè)的高層和中層、國企和民企的境遇都是不一樣。其次，在印度，懂中文的人很少，中國人又很難聽得懂印度式的英語，因此，語言溝通也是一個問題。除此之外，在中國企業(yè)或者政府的思想里，也更重視歐美企業(yè)，對印度企業(yè)的關注很少，可能只知道印度的軟件不錯，但對印度其他的優(yōu)勢產業(yè)了解很少。最后，中印之間存在的貿易逆差，也是阻礙兩國企業(yè)發(fā)展的一個比較大的阻礙?？傊?，在中國市場，塔塔希望能夠可持續(xù)的穩(wěn)固的發(fā)展，不能指望一年實現100％激進和跨越式的發(fā)展。之前有媒體說塔塔進入中國是野心勃勃，這個用詞有些不妥。

　　《商務周刊》：您在美國工作過多年，對美式企業(yè)的發(fā)展模式應該有著深刻的體會，在您看來，塔塔的管理模式與美國的異同主要在哪里？
　　詹宏鈺：塔塔有一套非常西化的業(yè)績考核標準，這是一個非常復雜的系統(tǒng)。雖然塔塔各公司的業(yè)務不同，但這個考核系統(tǒng)非常成熟，利用該行業(yè)的標準換算成一定的分值：例如對于塔塔鋼鐵的評估，就要將全球最先進的公司例如日本鋼鐵公司作為坐標，與他們相比，發(fā)現自己的差距在哪里？行業(yè)標準換算成分數，如果表現太差，就會導致CEO撤職。塔塔還形成了自己獨特的一套管理人才培訓和儲備模式，每年，它在高等學府招收二三十名頂尖的畢業(yè)生進入企業(yè)，年齡在20歲左右，通過一系列的培訓、輪崗和篩選，這些人就成為了塔塔最頂尖的管理人員，成為塔塔經管的中流砥柱。這種獨特的HR培訓方式，也是將塔塔的各個企業(yè)緊密聯合在一起的一個關鍵因素。