現(xiàn)代價(jià)值鏈中的企業(yè)成本控制
關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈；成本控制
一、價(jià)值鏈成本控制理論識(shí)別
價(jià)值鏈理論是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾？波特于1985年提出的。波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明。”企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)構(gòu)成的，基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。
波特把價(jià)值作業(yè)分解為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“建筑磚塊”形態(tài)，不僅考察這些“磚塊”各自的性能，而且分析磚塊與磚塊間在空間上的相互結(jié)合方式，換句話說(shuō)，價(jià)值鏈成本控制的重點(diǎn)是價(jià)值鏈間的連接部分。價(jià)值鏈連接關(guān)系按是否超出企業(yè)自身活動(dòng)的空間分為兩類：“內(nèi)部連接關(guān)系”與“垂直連接關(guān)系”。內(nèi)部連接關(guān)系主要是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程以消除無(wú)效、浪費(fèi)達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。垂直連接關(guān)系則是發(fā)展進(jìn)化了的過(guò)程思想，它把一種超越自身的、全面的作業(yè)鏈導(dǎo)入業(yè)務(wù)過(guò)程，以利于更徹底的本源分析。這種拓展了的分析可視為高級(jí)的、戰(zhàn)略性的過(guò)程思想。本文介紹的就是這種價(jià)值鏈思想，并以業(yè)務(wù)的“空間過(guò)程”形態(tài)為實(shí)施對(duì)象展開(kāi)的。這里的“空間過(guò)程”包括上游供應(yīng)商群和下游客戶群，對(duì)這種廣域價(jià)值鏈作業(yè)活動(dòng)的成本和價(jià)值分析，有助于確認(rèn)企業(yè)及其所屬產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和戰(zhàn)略格局，識(shí)別上游和下游客戶與企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)系和協(xié)同效應(yīng)，了解各利益群在整個(gè)產(chǎn)業(yè)上所占的利潤(rùn)貢獻(xiàn)百分比，而彼此結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同達(dá)成降低成本、增加效益的目的或識(shí)別兼并上游或下游相關(guān)企業(yè)的可能性。此外，企業(yè)還可以借助價(jià)值鏈工具估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本信息。
二、借鑒跨國(guó)企業(yè)的成本控制經(jīng)驗(yàn)，建立科學(xué)的成本控制體系
第一步，建立以成本控制為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位，那么只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，它就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。所以，制定目標(biāo)成本時(shí)首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時(shí)又要考慮有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過(guò)程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動(dòng)上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人。
1.企業(yè)項(xiàng)目分析：各個(gè)部門(mén)以營(yíng)銷目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)行年度工作的項(xiàng)目立項(xiàng)，列出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項(xiàng)目，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解，再對(duì)時(shí)間、成本、性能每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對(duì)比成本與收益。比如市場(chǎng)部明年為了達(dá)到既定的目標(biāo)，需要完成多少市場(chǎng)宣傳及推廣的項(xiàng)目，項(xiàng)目逐一分解成任務(wù)后，對(duì)每個(gè)任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算，同時(shí)對(duì)產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。
2.進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析：行業(yè)價(jià)值鏈：是企業(yè)存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn)，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可以測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在任務(wù)活動(dòng)上的差異，揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)。
第二步：價(jià)值鏈成本控制執(zhí)行法。
1.減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)：在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下，每個(gè)項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項(xiàng)目立項(xiàng)分析后，可以把目標(biāo)不明確的項(xiàng)目與任務(wù)削減掉。
2.實(shí)行“全員成本管理”的方法：企業(yè)在全員管理的活動(dòng)中，需要按照員工的崗位責(zé)任和職責(zé)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的成本目標(biāo)。在實(shí)施全員成本控制過(guò)程中，首先要?jiǎng)澐殖杀究刂茖?shí)體，應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)和職能部門(mén)、各類人員的職權(quán)范圍，將企業(yè)內(nèi)部劃分為若干不同層次的責(zé)任實(shí)體，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。
3.加強(qiáng)成本核算，實(shí)行精細(xì)化管理：伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購(gòu)、利息、銷售費(fèi)用等）。每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用特別標(biāo)識(shí)。在月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門(mén)需要對(duì)超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)，最好建立《流程與成本控制SOP手冊(cè)》，提出控制成本的方法。當(dāng)然，有效的激勵(lì)也是成本控制的好辦法。
4.實(shí)行成本定額管理：定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額（材料消耗定額、勞動(dòng)定額、定員、費(fèi)用定額等）控制成本的各項(xiàng)消耗，達(dá)到降低成本的目的。實(shí)施成本定額控制可以和職責(zé)、考核、獎(jiǎng)懲結(jié)合起來(lái)，從而使成本管理真正落實(shí)到全體員工和產(chǎn)品形成的全過(guò)程中。與此相配套的還有“配套發(fā)料制”。它是裝配式企業(yè)在產(chǎn)品投產(chǎn)前，按產(chǎn)品投產(chǎn)批量及其消耗定額，由倉(cāng)庫(kù)全部配齊后一次全部發(fā)給生產(chǎn)單位。如生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生丟失、損壞等情況，需要另寫(xiě)申請(qǐng)單，報(bào)有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)后處理。這樣可有效控制浪費(fèi)和丟失。5.成本控制的“提前”和“延伸”：“提前”就是加大技術(shù)投資，加強(qiáng)和供應(yīng)商在原材料成本控制方面的技術(shù)合作，控制采購(gòu)成本：“延伸”就是將上下游整合起來(lái)，降低在產(chǎn)品流通過(guò)程中的損耗，減少浪費(fèi)，加強(qiáng)對(duì)流通領(lǐng)域成本控制。
從某種意義上講，成本決定一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。在企業(yè)由粗放型經(jīng)營(yíng)向集約化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，研究立足于價(jià)值鏈的成本控制無(wú)疑具有重要意義。企業(yè)要想有長(zhǎng)期效益，企業(yè)管理者就應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)從價(jià)值鏈的戰(zhàn)略高度來(lái)實(shí)施成本控制。
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